2023-03-10 08:04:28 来源: 哎T有
光有才华远远不够，你还要有职场影响力
要想在今天的职场中发挥有效作用, 你必须能够影响他人。仅仅依靠头衔并不总能影响别人, 你也并非总是拥有一个正式的职位。那么, 让自己成为一个非正式领导者的最好方式是什么呢？ 如何让同事支持并采纳你的想法？你怎样才能成为别人信赖的关键人物呢？
(资料图)
专家们的看法
在职场中拥有影响力具有“明显的价值”,《Entrepreneurial You》一书的作者多瑞·克拉克(Dorie Clark)表示。 “你完成了更多的工作, 你推进了你所关心和负责的项目,"这意味着"你更有可能受到关注, 获取晋升, 并赢得加薪。" 但是根据《Power Cues》的作者尼克·摩根 （Nick Morgen）的说法, 在现代工作场所增加影响力是很困难的。 “影响他人从未如此困难, 因为他们的注意力从未如此分散，”他表示。 "信息超载和数字化生活节奏导致人们的注意力极其分散。" 然而,"比以往任何时候都更重要的是发挥影响力, 因为获得绩效的压力越来越大。" 这一切都取决于你的方法。以下是一些诀窍。
1
建立关系
这不是一场初级中学的人气竞赛, 但"在基本层面上, 人们为你做事的原因之一ーー支持你的想法, 或者批准你的预算ーー是因为他们喜欢你,"克拉克说。你不必成为最棒的人, 也不必确保每个人都被你的魅力所打动。你只需要和你的同事保持良好的关系。当然, 这不会直接转化为影响力, 但至少能让他人更有可能听听你的意见。所以, 努力培养与同事的个人关系, 让他们了解你。 这样, 他们就不会把消极的意图或动机归咎于你。
2
倾听，然后再尝试说服别人
确保同事支持你的最好方法就是让他们觉得自己被尊重了。从一对一的情况下开始给予他们一心一意的关注。 "我们大多数人头脑中都有一张待办事项清单,"摩根说，这也表现在我们的外在行动上。我们烦躁不安, 心事重重, 或者随时准备拿起手机。相反, 你应该"练习有意识地集中注意力" 。要做到这一点,"把你的身体转向另一个人, 静下来，并倾听。" 克拉克表示同意，"产生职场怨恨的很大一部分原因是人们感到不被尊重, 他们的声音没有被听到。" 因此, 询问同事的观点和建议是解决之道。
3
注意你的身体语言(和你的语气)
“人们总是不停地考察你是否值得信任, ”摩根说。我们天生就会问这样的问题：“这人是朋友还是敌人？这个人是要排斥我, 还是站在我这一边？” 你的肢体语言对于传达正确的信息至关重要。挺直肩膀站直有助于表现出自信和威严; 懒散和俯视脚面则有相反的效果。摩根说:"当你采取某种低迷的姿态时, 你会以下属的角度思考问题, 然后以下属的方式说话, 这就增加了你被视为不那么权威的可能性。"比如说, 你和一个不熟悉、来自另一个部门的同事有个会议。摩根建议，你要暗示你是朋友，手臂不交叉, 双手放在身体两侧。他还建议"把声调放得比平时低一点", 以便隐示权威。"这么做是有益的, 因为它抵消了紧张的影响, 而紧张往往会推高你的语气。"
4
发展专业知识
克拉克说, 另一种增加你职场影响力的方法是, 在你所在行业或组织中"被视为公认的专家"。这不会在一夜之间发生, 但你可以采取措施发展业务所需的关键性专业知识和诀窍。她建议"把自己沉浸在你的领域, 定期参加行业会议, 参加一门课程或专门的认证计划, 或者在相关的专业组织中担任领导角色。"这些都是显而易见的公开信号, 表明你见多识广并保持学习最新知识, ”她说。别把你的知识隐藏起来。"在领英或者公司的时事通讯上写一些关于你的主题博客"，这是另一种展示你自己的方式。
5
制定一个策略
当你需要利用已有的影响力来推动某个特定的倡议或想法时, 要有策略性。克拉克建议创建一个"权力地图"来指导你的活动。 "创建一个与你的问题相关的决策者的组织结构图,"她说。当通过各个层级时，问问你自己，我能直接影响这个人吗？ 如果不能, 我可以通过影响谁来影响这个人？然后开始思考你将如何以及何时接近这些同事。"像军事演习一样处理情况,"她说。 "谁会因为你的计划而受到威胁, 你怎么能赢得他们站在你的一边呢?" 你不是诡计多端, 你是在制定策略。
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给人们想要的东西
告诉你希望争取的人们，如果站在你这边，就能获得某种利益，这样可以增加你在这个问题上的影响力。考虑每个利益相关者的需求、观点和禀性。 "做足功课, 找出他们需要什么, 什么能吸引他们的注意力,"摩根说。你需要向人们说明“这对我有什么好处？这个想法如何造福于整个组织？”另外，用“我们”这个词, 比如我们会看到价值。克拉克也表示赞同，"如果你的倡议基本上是自私的, 人们就不会支持。"回避问题比诚实作答更受欢迎？
哈佛智库ideas42高级研究员托德·罗杰斯和哈佛商学院副教授迈克尔·诺顿让参与实验者看了一场政治辩论的几个视频片段。第一段视频中，选手直接回答了提问；第二段视频里，他回答了另一个相似的问题，回避了原本的问题；第三段视频里，他回答了另一个毫无关系的问题，回避了原问题。选手回答相似问题时，参与者并没有发现他换了话题，而且比起不加修饰地回答原本的问题，参与者更喜欢选手巧妙地回答相似问题。研究者由此得出结论：
“
擅于雄辩比诚实作答的人更受欢迎
罗杰斯：在我们的研究中，参与者发现，选手回答相似却不同的另一个问题，与老实回答原问题一样令人有好感和信赖感。此外，听到选手有技巧地回避问题，参与者更难想起原本的问题是什么：我们的一部分研究里，能够准确回忆起原问题的人不到一半。这个比例其实已经算是高于实际情况了，因为让他们回忆问题时我们提供了4个选项，猜对的概率为1/4。由此可以得出一个重要的结论：巧妙回避问题的发言人并不会受到听众惩罚。
诺顿：但回答者必须很有技巧，而且不能太明显。如果选手完全答非所问，就会受到严重惩罚，受欢迎和受信任程度都有所下降。有趣的是，这类情况下参与者就会把原本的问题记得很清楚。
做过这项研究之后，我们认真梳理了美国大选，发现一些政客似乎十分擅长此道。希拉里·克林顿就极其擅长回避问题，再往前，罗纳德·里根也是回避问题的高手。
罗杰斯：罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）有句名言，“别回答向你提出的问题，只回答你希望被问到的问题。”我们的研究显示，他的话很有道理。
HBR：有没有其他擅长回避问题的名人？
罗杰斯：莎拉·佩林（Sarah Palin）的做法很独特。她回避问题时非常坦诚，会主动表示不想回答被问到的问题，要回答另一个问题。
参与者的评分会不会掺杂偏见？比如说话的人让我想起一个不喜欢的亲戚，或者因为我不喜欢这个人表达的观点，就给他打低分。
罗杰斯：研究意识形态等因素如何影响人们对回避问题的敏感度会很有趣的，比如我们是不是更容易原谅跟我们观点一致的人回避问题，更讨厌观点不一致的人这样做？
诺顿：评分还会受到其他因素影响。这就是问题关键。人们作为观众时，会受到很多社会因素影响。视听因素可能会掩盖某些要素。举个商业环境里的例子，你自己看一份简历和听别人向你讲述自己的简历，效果截然不同。
这有点令人不安。回避问题的人是不是在利用听众？
诺顿：之所以会感觉不安，是因为我们通常认为诚实会有好报，但实际上，有技巧地回避问题比诚实回答问题收益更大。领导者可能认为巧妙回避问题更好，因为初衷是善意的，而且需要博得人们的好感和信任。不过我想说，在公众话语环境下，最好还是别回避问题，这是你应负的责任。
罗杰斯：有些方法可以对付回避问题的人。要强调问题本身并惩罚回避者，很简单的一个办法就是在回答的时候将问题打在电视屏幕上。可惜电视台经常做得不到位。提出的问题可能是“你会采取什么措施改善国内制造业的就业情况”，屏幕上的字幕却只是总结性的“经济话题”，这样一来就让回答者很容易回避问题。
还有什么方法能帮助我们辨别回避问题的人？
诺顿：重要的是要察觉转换话题的手段。答案开头的10个字是巧妙回避问题的关键，比如“这个问题很好”或“很高兴你问了这个问题”之类的说法。我们认为此类表述容易让听众下意识地以为接下来的回答都与提问相关。不过这一点还需要进一步测试。
罗杰斯：人类的注意力是有限的。转换话题时用词越多，听众就越难在问题与回答之间建立认知上的联系。我们认为回避者是在用这种方法来回避问题。
政客要争取人们的喜欢和信任才能当选。商业领域中的领导者不这样吧？
诺顿：我感觉政客会刻意学习此类技巧，而且可能很擅长，在商界也一样，比如，公司领导者可能要面对裁员之类的尖锐问题。乔治·克鲁尼在电影《在云端》里的角色就是这样，他在美国飞来飞去四处裁员，人们问他：“你怎么能解雇我？”他从不正面回答，总是回避说：“对你来说这是个机会。”这就是转换话题。
这项研究还能向哪些方向发展？
罗杰斯：一个方向是谈判场合。如果你手握有价值的信息但不想透露，如何在不撒谎的前提下守住秘密？
诺顿：下一轮研究我可能关注如何避免别人回避你的问题。不管是管理者还是员工，要向别人指出“你在转换话题”是件非常不易的事。如何适当地提醒对方？
你会怎样提醒呢？
诺顿：我用案例法教学的时候测试过。我对学生说，“我问的是这个，你答的是别的。重新回答一下。”身处权威地位时当然很容易，如果地位互换呢？人们总说要向掌权者讲真话。我们研究的是教你如何让掌权者讲真话。
